プロジェクト概要
- クライアント
- 株式会社DonDot
- プロジェクト
- フロシキ 事業戦略・マーケティング戦略の再設計（3C分析・バリューポジション・ポジショニング・ターゲット／チャネル戦略・成長ロードマップ設計）
- Industry｜業界
- SaaS / 営業DX
- Service｜支援領域
- 事業戦略 / マーケティング戦略 / 3C分析 / ポジショニング / 営業戦略
- Period｜支援期間
- 継続支援
- Team｜eap担当
- 株式会社eap（Strategy / Marketing Partner）
顧客からは「使いやすい」「ちょうどいい」と評価されていた一方、その強みが感覚的な言葉に留まり、「なぜ競合ではなくフロシキなのか」を競合比較・リプレイス提案・大型顧客への提案で説明しづらい状態だった。
3C分析で顧客・競合・自社を構造化したうえで、バリュープロポジション設計と競合ポジショニングを通じて、感覚的だった強みを競合と比較できる評価軸へと言語化。狙う市場やメッセージ、チャネル、成長の方向性までを、一貫したロジックでつなぐ形で整理した。
感覚的だった強みが競合と比較できる言葉に変わり、どの市場を・誰に・どう伝えて勝つかを、DonDot社自身が判断できる状態になった。営業・マーケティングの実行につながる戦略の土台が、一貫した形で揃った。
顧客には選ばれている。しかし「選ばれる理由」を言葉にできていなかった。
外回り営業に特化した営業支援サービス「フロシキ」。地図を起点に顧客情報や営業活動を管理でき、現場担当者が使いやすいプロダクトとして、訪問型の営業を行うさまざまな企業に導入されてきました。
一方、事業を次の成長ステージへ進めるうえで、新たな課題が浮かび上がっていました。顧客から評価される理由は、「使いやすい」「必要な機能が揃っている」「ちょうどいい」というもの。プロダクトへの評価としては確かなものですが、それだけでは「なぜ競合サービスではなくフロシキなのか」を明確に説明しづらく、競合からのリプレイスや、より大きな顧客への提案では十分な武器になりません。
導入社数を大きく伸ばしていくためには、共感だけでなくロジックで選ばれるための材料 ── 導入事例、競合比較、数値根拠、そしてその土台になるポジショニング ── が必要でした。
そこでeapは、施策を増やす前に、「フロシキは、どこで・誰に・何を価値として勝つサービスなのか」を改めて整理するところから支援を開始しました。
課題は認知や機能ではなく、強みが戦略の言葉になっていないこと。
初回の打ち合わせでeapとDonDot社が確認したのは、「プロダクトは評価されているのに、選ばれる理由をうまく言葉にできていない」という状態でした。課題は大きく4つに整理されます。
01｜強みが感覚的な言葉に留まっていた。「使いやすい」「ちょうどいい」という評価はあったものの、それが競合比較でどう優位になるのかが言語化されていませんでした。
02｜競合と同じ「SFAの機能軸」で比較されていた。機能数や価格で比較されると、他の営業支援ツールとの違いが曖昧になり、「少し使いやすいサービス」に見えてしまいます。
03｜狙う市場・顧客の優先順位が曖昧だった。訪問型営業のさまざまな業種に可能性が広がる一方で、どこを主戦場として受注の再現性をつくるべきかが定まっていませんでした。
04｜ロジックで選ばれるための「武器」が不足していた。導入事例、Before/After、競合比較、数値根拠、ROI、リプレイスの理由 ── 共感だけでなく、理屈で選ばれるための材料が揃っていませんでした。
「どう売るか」の前に、「何で選ばれるべきか」を決める。
eapが最初に置いた問いは「どうやって売るか」ではなく、「フロシキは何で選ばれるべきなのか」でした。答えを先に持ち込むのではなく、既存顧客がなぜ選んだのか・何と比較したのか・導入前は何で管理していたのかを一つずつ分解し、感覚的な強みを競争戦略として使える形に組み立て直していきました。
3C分析からロードマップまで、一貫した論理でつなぐ。
eapが設計したのは、個別の施策ではなく「勝ち方」の全体像です。3C分析からチャネル・ロードマップまでを、一貫した論理でつながる形に落とし込みました。
打ち合わせごとに、戦略の解像度を上げていく。
戦略は一度で完成させず、打ち合わせごとに解像度を上げる進め方をとりました。
感覚的だった強みが、事業の「勝ち方」に変わった。
本プロジェクトの中心は、売上やリード数といった数値成果の獲得ではなく、事業・マーケティング戦略を整理するための土台づくりです。だからこそ成果は、「支援を通じて、DonDot社が何を判断・意思決定できるようになったか」で整理しています。
「使いやすい」「ちょうどいい」という感覚的だった評価を、競合と比較できる価値の言葉として説明できる状態になりました。競合比較・乗り換え提案・大型顧客への提案など、これまで説明しづらかった場面でも、自社の強みを筋道立てて語れるようになっています。
どの市場を足がかりにし、どこを拡張先とし、どこは追わないのか ── 市場の優先順位を、DonDot社自身が判断できる基準を持てました。限られた営業リソースをどこへ集中するかを、迷わず決められる状態です。
競合を「機能が近いサービス」に限定せず、代替手段やまだツールを使っていない層まで含めて市場を捉え直す枠組みを得ました。目の前の競合だけでなく、これから需要をつくる余地まで視野に入れて戦略を考えられるようになっています。
整理した戦略を、営業資料・比較資料・LP・SEO・営業活動などの実行へどうつなげるか、その道筋と、実行の成果を測るために計測すべき観点を整理しました。戦略を「描いて終わり」にせず、実行に接続できる状態です。
- 競合を「機能が近いサービス」に限定せず、代替手段まで含めて階層で構造化したことで、層ごとに向き合い方を変える戦略が立てられるようになった。
- 営業支援ツールならではの構造を踏まえた、フロシキ独自の評価軸を定義した。
- 効果を示す数値は仮のまま断定せず、今後計測して武器化すべきKPIとして設計に組み込んだ。確かめてから語る、という姿勢を貫いた。
「使いやすさ」の先にある価値を、言葉にできた。
「自分たちでは「使いやすさ」が強みだと思っていましたが、その使いやすさが「現場にデータが残る」ことにつながり、そこから営業戦略まで立てられることが本当の価値なのだと整理できました。」
フロシキは現場の声をもとに作ってきたサービスで、お客様からも「使いやすい」と言っていただけることが多くありました。ただ、その良さを競合と比較される場面でどう伝えるべきかには、ずっと悩みがありました。
eapさんとの議論では、既存のお客様がなぜ選んでくれたのか、導入前は何で管理していたのかというところから一つずつ分解してもらい、フロシキが戦うべき土俵と、伝えるべき価値の順序が整理されました。ここから導入事例や比較資料づくりへ進んでいきます。
答えを持ち込まず、「使いやすい」の正体を掘り下げる。
対話の中から、戦略の言葉を掘り出す
最初から「こう戦うべきだ」という結論を持ち込んだわけではありません。初回にあったのは、「使いやすい」「ちょうどいい」という現場の言葉だけでした。そこから、既存顧客がなぜ選んだのか、何と比較したのか、導入前は何で管理していたのかを一つずつ分解し、感覚的な言葉の奥にある「本当の価値の正体」を、対話の中から掘り起こしていきました。
戦略の言葉は、外から持ち込むものではなく、顧客との対話の中からしか出てきません。eapの戦略支援は、この「言語化の掘り下げ」に最も時間を使います。
数字は、計測してから語る
戦略の設計過程では、導入効果に関する数値の仮説も多く挙がりました。しかしeapは、実測の裏付けがない数値を対外的な訴求に使わない、という線を引いています。効果の数値は「これから計測して武器化するKPI」として設計に組み込み、導入事例・Before/Afterの取得計画とセットでロードマップに載せました。景品表示法の観点でも、確かめてから語るほうが、結局いちばん強い営業資産になります。
戦略は描いて終わりではなく、ここから実行フェーズへ。
本プロジェクトで整理した戦略は、ここから実行フェーズへと進んでいきます。導入事例や比較資料の整備、各種チャネルでの発信、営業活動への落とし込みなど、戦略を「使える武器」に変えていく取り組みが、実行計画として控えています。
その起点になるのは、支援を通じて定めた方向性を、数字で確かめながら磨いていくことです。戦略を描いて終わりにせず、実行と計測を重ねて事業の成長へつなげていく ── 「使いやすい」という現場の実感を、選ばれる理由へ。フロシキの挑戦は、ここから実行のフェーズに入ります。