戦略は描けた。資料も整った。けれど、月曜日の朝になっても、誰も動き出さない——。地場産業の経営者から、こんな声をよく聞きます。コンサルに頼めば資料で終わり、実行代行に頼めば文脈が伝わらない。その狭間を埋めるのが、私たちが「Executive Assistant」と呼んでいる第三の選択肢です。本稿では、その関わり方と4つの行動原則、自走化までの設計を整理します。
Section 01なぜ「コンサル」も「実行代行」も足りなかったのか
地場産業の経営者から、同じパターンの相談を受けることが増えました。「大手コンサルに3ヶ月で500万円払ったが、結局PowerPointが置いていかれただけで、現場は何も変わらなかった」。あるいは、「広告運用代行に月50万円払っているが、なぜその媒体に出しているのか、誰も社内で説明できない」。
問題は、コンサルが悪いわけでも、代行会社が悪いわけでもありません。役割の構造が、地場産業の経営課題に合っていないのです。コンサルは「考える」までを担い、実行は経営者と現場に丸投げされます。実行代行は「手を動かす」までを担い、「なぜそれをやるのか」の判断は外部に置きっぱなしになります。
結果、間に落ちる仕事が大量に発生する。戦略を現場語に翻訳する人、優先順位を決め直す人、社内の合意形成を進める人、ベンダーを束ねる人。本来、経営者がやるしかなかったこの領域こそ、私たちが「Executive Assistant」として引き受けている場所です。
既存の選択肢は、「考えるが手を動かさないコンサル」と「動くが文脈を持たない実行代行」の2極でした。Executive Assistantは、その両方の良さを併せ持ち、事業文脈を深く理解した上で実行まで担う第三の選択肢として位置づけられます。
Section 02Executive Assistant とは何か — 経営者の右腕という定義
Executive Assistant（以下、EA）は、秘書でもアシスタントでもありません。私たちの定義はシンプルです。
戦略の言語化から、現場へのインストール、KPI設計、外部ベンダーの統括、そして仕組みとして社内に残すところまで、一気通貫で並走します。
なぜ「コンサルタント」と名乗らないのか。理由は2つあります。1つは、地場産業の経営者にとって「コンサル」という言葉が、すでに資料納品型のサービスを想起させるレッテルになってしまっているから。もう1つは、私たちのスタンスが、外から評価を下す立場ではなく、経営者と同じ船に乗って汗をかく立場だからです。EA という言葉には、「経営者の意思決定を肩代わりせず、ただし実行の重さは一緒に背負う」という距離感が込められています。
社内に CxO 級の右腕を雇うコストは、年収1,500万円〜2,500万円。EA はその機能を、月額数十万円〜100万円台で、複数の専門領域から借りられる仕組みです。
Section 034つの行動原則
EA として現場に入るとき、私たちが守っている行動原則は4つです。やる／やらないをセットで言語化しています。
Principle 01 — Take the Shovel必要なら自分でスコップを持つ
エクセル整備、議事録、稟議書ドラフト、ベンダー選定の一次調査、社長宛メールの下書きまで、経営者の手が止まる雑務を引き取ります。「それは現場の仕事ですね」と線を引いて待ったり、提案書だけ置いて帰ったりはしません。地場産業の経営者は、戦略の前に「明日の見積、誰が出すんだ」で時間が溶ける。まずそこを止めます。
Principle 02 — Decide Together, Own Together一緒に決めて、一緒に責任を持つ
選択肢を3つに絞り、推奨案と理由と捨てる案までセットで出します。決めた後の結果も一緒に背負います。「最終判断は社長にお任せします」と逃げたり、失敗を「現場の実行が悪かった」と言ったりはしません。提案書の最後に「ご検討ください」と書いて終わるのが従来型。EAは「私はAを推します。理由は3つ。Bを捨てる理由はこれ」まで言い切ります。
Principle 03 — Build the System, Not the Report報告書ではなく仕組みを残す
分析結果は、スプレッドシート・自動化スクリプト・テンプレート・チェックリストとして資産化し、EA が抜けても回る状態にします。100ページのPDFを納品して「あとは御社で運用を」と去ることはしません。半年後、社長の机の上にPDFではなく「毎週月曜8時に勝手に届くレポート」が残っているのが成功の形です。
Principle 04 — Stay Until It Sticks定着するまで離れない
3ヶ月でやめません。仕組みが現場で2サイクル以上回り、属人性が抜けるまで並走します。契約期間が終わったら音信不通になったり、報告会だけ月1で続けたりはしません。地場産業は人が辞めると仕組みごと消える。EA は「次の担当者が引き継げる状態」を作って初めて卒業します。
Section 04引き受けること／引き受けないこと
EA の関わり方を誤解されないために、線引きを明示しておきます。「引き受けない」を明示することは、信頼関係の土台です。なんでも請ける業者は、結局なんの専門家でもない。私たちは、経営者が「自分でやるべきこと」を肩代わりせず、「自分でやらなくていいこと」を確実に引き受けます。
Take on引き受けること（10）
- 経営者の頭の中の「もやもや」を構造化し、論点と決定事項に分解する
- 経営会議・幹部MTGのアジェンダ作成、議事録、決定事項の追いかけ
- 数字の見える化（KPIシート、月次レポート、ダッシュボード）と、毎月勝手に更新される仕組み化
- 提案書・稟議書・社内通達・顧客向け文面のドラフト作成
- 新規事業や新サービスの仮説出し、リサーチ、収支シミュレーション
- 業務委託・パートナー・ベンダーの選定、契約条件の整理、価格交渉のたたき台
- 採用要件の言語化、求人票作成、面接設計、入社後オンボーディング設計
- 既存業務の棚卸し、無駄の特定、自動化（GAS / Notion / launchd / AI）への置き換え
- クライアント・取引先との関係性台帳化と、定期接触の運用設計
- 経営者の時間配分の棚卸しと、「やめること」「任せること」「自分でやること」の仕分け
Decline引き受けないこと（5）
- 経営者の代わりに最終意思決定を下すこと（推奨はするが、決めるのは社長）
- 現場オペレーションの常駐実行（毎日工場で配車を回す、店舗でレジを打つ等）
- 社員の評価・解雇の代行（材料は整えるが、人事権は経営者に残す）
- 法務・税務・労務の最終判断（顧問弁護士・税理士・社労士と連携するが、責任は専門家が持つ）
- ブランドや事業ポジショニングを経営者の意思と無関係に変更すること
Section 05業界別に見る、関わり方の具体例
EA の関わり方は、業界によって輪郭が大きく変わります。3つの例で見ていきます。
LPガス事業者（年商10億円・配送3拠点・保安1拠点）
最初の相談は「新規顧客獲得」。しかし現状の解約率・配送効率・人時生産性を1週間で棚卸しした結果、本当の論点は「新規より既存防衛と配送の自動化」でした。Salesforceベースの顧客台帳、LINE公式の導線設計、配送ルート再設計、保安員採用LPの刷新を半年で並行実装。月額EA契約から始まり、12ヶ月で解約率を半減、配送原価を11%圧縮、新卒保安員の応募が前年同月比3.4倍に。
地場の中古車販売・整備事業者（年商22億円・3店舗）
社長から「ガリバーやIDOMと同じ広告予算は出せないが、地域では負けたくない」という相談。EAとして入って最初にやったのは、広告施策ではなく、来店・査定・成約・整備リピートの数字を1枚のスプレッドシートに集約することでした。何が儲かっていて、何が儲かっていないかが見えた段階で、整備リピートの粗利率が販売の3倍であることが判明。販促予算の比重を整備側に振り替え、車検時の代車提案フローとLINE通知の自動化を実装。半年で整備売上の単月過去最高を更新しました。
EC事業者（Amazon・楽天／年商8億円）
「広告運用代行に月60万円払っているが伸び悩んでいる」という典型的な相談。EAとして入って最初にやったのは、広告アカウントの監査ではなく、Amazonカテゴリ内シェアと検索ボリュームの構造分析でした。結果、「広告で伸ばすべきフェーズはもう終わっていて、伸ばすべきは商品ラインナップとレビュー資産」と判定。広告予算を3割削減し、その分を新商品開発とCRM整備に回すよう提案。粗利額は半年で1.4倍になりました。
3つに共通するのは、「言われた論点をそのまま解かない」ことです。経営者が口にする課題と、本当の論点はしばしばズレています。EAの最初の仕事は、その論点を再定義することです。
Section 06始めるときの「最初の問い」5つ
EA との関わりを始める前に、経営者ご自身に問うていただきたい5つの問いがあります。私たちが初回相談で必ず確認している項目でもあります。
- 半年後、どの数字が動いていれば「成功」と言えますか？（売上、粗利、解約率、応募数、原価率など、具体的な指標で）
- その数字を動かすために、社内に欠けている機能は何ですか？（戦略言語化、現場実装、ベンダー統括、データ整備など）
- 経営者ご自身が、いま一番時間を使っている業務は何ですか？その業務は、本当にご自身がやるべきものですか？
- 過去3年で「やめた施策」「続いている施策」を10個ずつ挙げられますか？やめた理由が言語化できているかが、自走力の指標です。
- EAを雇って自走化したあと、社内の誰が引き継ぎますか？最初から出口を設計します。
この5つに即答できない場合、それ自体が初回相談で整理する論点になります。逆に、5つ全てに即答できるなら、EA は不要かもしれません。
Section 07ゴールは「静かに手を離す」こと
私たちが目指すゴールは、契約の継続ではありません。経営者と社内チームが、私たちなしで回せる状態にすることです。
EA契約は通常、6ヶ月〜18ヶ月で1サイクルを設計します。最初の3ヶ月は論点整理と仕組み実装、次の3ヶ月は運用定着と社内インストール、残りの期間は徐々に関与を減らしながら、ドキュメントとテンプレートを社内に手渡していきます。理想は、最終月に「もう来月から関わらなくて大丈夫です」と経営者の口から出ること。そのために、初日から「出口」を設計します。
地場産業の経営は、長距離走です。誰かに永続的に頼り続ける構造は、必ずどこかで破綻します。私たちは、伴走者として強くなり、最後は静かに手を離す。それが、Executive Assistant という関わり方の本質であり、「事業を、仕組みで強くする会社」を掲げている理由でもあります。
もし、いま自社の中に「コンサルに頼んでも資料で終わる」「実行代行に頼んでも文脈が伝わらない」という違和感があるなら、それは Executive Assistant という選択肢を検討するタイミングです。